Il progresso aziendale alimentato dalla figura degli imprenditori

In questo articolo illustrerò in che modo la teoria dell’imprenditorialità della scuola Austriaca possa essere applicata alle aziende del mondo reale.

Nel Capitolo 8 di Man economy and State Rothbard stabilisce quali siano i principi di quella che lui stesso chiama “economia in crescita”; ossia un sistema economico in cui l’investimento lordo in beni capitali è maggiore, la produttività cresce e le imprese fanno profitti dal momento che esse sono capaci di impiegare le risorse naturali nei modi che sono più richiesti dalle preferenze sempre cangianti dei consumatori. Nello specifico, le imprese stanno facendo un profitto economico, ossia stanno conseguendo un maggior tasso di rendimento rispetto al tasso di interesse derivato dalla preferenza temporale.

Un punto importante da notare è che i profitti economici (ossia l’esistenza di ritorni più alti del costo del capitale) sono sì difficili da fare ma lo sono ancor più da mantenere. Rothbard fa notare che per affrontare con successo questa sfida, gli imprenditori devono si mostrare di possedere delle superiori capacità di previsione e di giudizio, così come di implementare delle capacità di miglioramento dinamico e continuo nell’allocare le risorse per servire i consumatori. L’esistenza di queste pratiche viene favorita dall’entrata di nuovi imprenditori che vedono gli alti profitti nei settori che gli imprenditori “pionieri” hanno avuto l’ardire di esplorare per primi e che quindi vogliono occupare anche loro fino al punto in cui i rendimenti sono uguali al tasso di interesse corrente. Alla fine, tutti gli “extraprofitti” verranno spazzati via dalla competizione di mercato, a meno che gli imprenditori più “pionieristici” non modifichino in positivo i loro prodotti allo scopo di servire al meglio i consumatori.

Più nello specifico, il modello di Rothbard sostiene che i profitti economici sono il semplice risultato del fatto che gli imprenditori riescono a identificare delle discrepanze nella struttura del capitale osservando da un lato le aree dove questo è sovrautilizzato nel settore verso cui i consumatori manifestano un minor desiderio, mentre – dall’altro – osservando quelle dove il capitale è sottoutilizzato anche se vi è un alta domanda da parte dei consumatori. Gli imprenditori domandano fattori di produzione il cui prezzo è inferiore a quello della loro produttività marginale in valore scontata a causa di questa discrepanza, provvedendo – poi – a riallocarli nelle aree in cui vi sono dei bisogni ancora non soddisfatti; una riallocazione – quindi – che si dirige sempre verso una sempre maggiore produttività. I prezzi dei nuovi beni di consumo generano dei profitti ed un rendimento che – rispetto all’allocazione precedente dei fattori – è maggiore.

Rothbard sostiene inoltre che il margine di profitto verrà progressivamente eroso, dal momento che un maggior numero di imprenditori, notando un maggior tasso di rendimento con questa nuova allocazione dei fattori, entrerà nel nuovo settore e farà scendere – mediante la competizione – i margini di profitto fino a che questi non raggiungano il livello del tasso di interesse. Gli imprenditori devono continuare a trovare nuove esigenze urgenti dei consumatori per affrontare, riorganizzare ulteriormente la loro struttura del capitale e mantenere un continuo dinamismo sia nella loro struttura del capitale che nelle loro offerte ai consumatori.

L’opera “Man, Economy and the State” è un trattato della teoria economica austriaca. In che misura è traducibile e applicabile alle realtà del business nel 2020? La risposta è che le acute intuizioni teoriche di Rothbard possono essere applicate direttamente nella strategia aziendale con grande efficacia.

Un recente articolo di “McKinsey Insights” conferma tutti i punti teorici di Rothbard nell’analisi del mondo reale.

In primo luogo, i consulenti McKinsey confermano le sfide insite nello sforzo per ottenere un profitto economico. La loro distribuzione della curva a S (la chiamano una “curva di potenza” per scopi di marketing) illustra come pochissime aziende ottengano rendimenti economici elevati e che, al contrario, la maggior parte si trovi vicino – o in alcuni casi al di sotto – del punto di pareggio (ovvero il punto in cui il profitto economico è zero).

I consulenti della McKinsey concludono che:

• “Le forze di mercato sono piuttosto efficienti. L’azienda media nel nostro campione genera rendimenti che superano il costo del capitale di quasi due punti percentuali, ma il mercato intacca quei profitti. Quella brutale competizione è il motivo per queste aziende lottano addirittura solo per restare sul posto. Per le aziende nel mezzo della curva di potenza, il mercato richiede di pagare un pesante pedaggio. Le aziende di quei tre quintili hanno realizzato profitti economici in media di soli 47 milioni di dollari all’anno.

• La curva è estremamente ripida alle estremità. Le aziende del quantile più alto catturano quasi il 90% del profitto economico creato, con una media di 1,4 miliardi di dollari all’anno. In effetti, quelli nel quantile più alto hanno una media di circa 30 volte il profitto economico di quelli nel quantile centrale, mentre il 20% più povero subisce profonde perdite economiche. Quell’irregolarità esiste anche nel primo quantile. Il 2% più ricco insieme guadagna circa quanto il successivo 8% combinato. All’altra estremità della curva, quello che si configura come un vero e proprio “canyon sottomarino” del profitto economico negativo è profondo, anche se non così profondo quanto la “montagna” è alta”.

Con un’ulteriore analisi dei dati, i consulenti della McKinsey identificano le azioni strategiche che devono essere intraprese per collocare un’impresa nei livelli più alti di rendimenti economici nel loro settore; e nel fare ciò confermano tutte le deduzioni della teoria Rothbardiana. Propongono cinque strategie di aggiustamento che derivano direttamente dalla teoria austriaca.

In primo luogo, confermano l’importanza della riallocazione dinamica continua delle risorse da parte delle imprese al fine di ottenere rendimenti elevati.

“Le aziende vincenti riallocano le spese in conto capitale a un ritmo dinamico, alimentando le unità che potrebbero produrre un importante movimento verso l’alto nella curva di potenza, mentre riducono le risorse in quelle che è improbabile che aumentino. I dati ci dicono che le aziende stanno riallocando almeno il 50% della spesa in conto capitale tra le unità aziendali nell’arco di un decennio. Quando Frans van Houten è diventato CEO della Philips nel 2011, la società ha iniziato a cedere le proprie attività accessorie, comprese le sue attività TV e audio. Dopo questa ristrutturazione del portafoglio, la Philips è riuscita a rinvigorire il proprio motore di crescita riallocando le risorse ad aziende più promettenti (igiene orale e sanità erano due priorità) e aree geografiche. La Philips ha iniziato, ad esempio, a gestire le prestazioni e l’allocazione delle risorse a livello di oltre 340 combinazioni di strategie di business di mercato, portando nuovi prodotti come gli spazzolini elettrici in Cina e le cure respiratorie in Germania. Ciò ha portato a un’accelerazione della crescita, con il business dei consumatori che si è spostato dal segmento con le prestazioni peggiori dell’azienda a quello con le prestazioni migliori nell’arco di cinque anni”.

Identificano anche una strategia di accompagnamento per l’allocazione dinamica delle risorse sotto forma di frequenti attività di M&A (fusioni e acquisizioni): acquisto di nuovi asset e vendita di quelli vecchi. Chiamano questa strategia M&A programmatica: acquisto e vendita continui di asset di capitale e trasferimento di fattori per gestire dinamicamente le capacità produttive.

“Quello di cui c’è bisogno è un flusso costante di affari ogni anno, ciascuno pari a non più del 30% della propria capitalizzazione di mercato, e che aggiunge – in dieci anni – almeno il 30% della propria capitalizzazione di mercato. Questa strategia si chiama “corning”, una strategia – questa – che nel corso di un decennio è riuscita a far passare le imprese dal quantile più basso a quello più alto della curva di potere e che mostra il valore dell’effettuare delle operazioni di M&A di. La strategia di “corning” fa sì che la realizzazione di tre accordi all’anno comporti il mantenimento di un flusso costante di potenziali obiettivi, condurre operazioni di investigazione e di approfondimento di dati e di informazioni relative all’oggetto di una trattativa su 20 società e presentare circa cinque offerte”.

Oltre alla riallocazione e alle fusioni e acquisizioni, è necessaria una forte spesa in conto capitale per mantenere i profitti:

“Si riesce a mantenere queste performance (importanti spese in conto capitale) se – nel proprio settore si mantiene un rapporto tra spesa in conto capitale e vendite pari al 20%. Ciò significa in genere spendere 1,7 volte la mediana del settore. Il produttore taiwanese di semiconduttori “Taiwan Semiconductor Manufacturing Company” (TSMC) ha usato questa leva quando è esplosa la bolla di Internet e la domanda di semiconduttori è diminuita drasticamente. L’azienda ha acquistato attrezzature “mission-critical” nel momento di massima depressione ed era di conseguenza pronta a soddisfare la domanda non appena essa è tornata a manifestarsi. L’azienda TSMC aveva partecipato a questa corsa serrata prima della recessione, ma si è allontanata dalla concorrenza dopo la fine a causa della sua strategia di investimento. Ciò ha gettato le basi affinché la TSMC diventasse uno degli attori più grandi e di maggior successo nel mondo della produzione di semiconduttori”.

Inoltre, è fondamentale mantenere un programma di produzione che assicuri un alta produttività:

“Ciò significa migliorare la produttività a un ritmo sufficiente per inserirsi almeno nel 30% più alto del proprio settore. L’azienda globale di giocattoli e intrattenimento Hasbro ha raggiunto con successo l’obiettivo di inserirsi nel quiatile più alto della curva di potenza mediante un grande incremento della produttività. A seguito di una serie di carenze nelle prestazioni, Hasbro ha consolidato le unità aziendali e le sedi, ha investito nell’elaborazione automatizzata e nel self-service del cliente, ha ridotto il numero di dipendenti e ha chiuso le unità aziendali in perdita. Le spese di vendita, generali e amministrative dell’azienda in proporzione alle vendite sono diminuite da una media del 42% all’inizio della ristrutturazione al 29% alla fine, un processo – questo – durato dieci anni. Anche la produttività delle vendite è aumentata di molto. Nel corso del decennio Hasbro ha perso più di un quarto della sua forza lavoro, ma ha comunque aumentato i ricavi del 33%”.

La quinta leva strategica che deve essere utilizzata è il miglioramento delle capacità di differenziazione del prodotto. L’economia austriaca moderna identifica l’importanza della differenziazione nella “teoria delle isole della specializzazione” elaborata da Per Bylund; così come pone una grande attenzione all’unicità del marchio come fonte di profitti superiori. McKinsey utilizza il margine lordo come “proxy” per la differenziazione e i consulenti affermano:

“Affinché l’innovazione del modello di business e i vantaggi dei prezzi aumentino le possibilità di aumentare la curva di potenza, il margine lordo deve raggiungere il 30% più alto del proprio settore. L’emittente tedesca ProSieben è passata al quantile più alto della curva di potenza focalizzandosi nell’elaborazione di un nuovo modello per una nuova era dei media. Ad esempio, ha ampliato la propria base di clienti indirizzabile utilizzando un’offerta “media for equity” per i clienti la cui attività trarrebbe notevoli vantaggi dai mass media ma che non possono permettersi di pagare in contanti. Alcune delle innovazioni di ProSieben erano costose, a volte addirittura rischiavano di “cannibalizzare” le attività di bilancio della società. Ma, credendo che il settore si sarebbe mosso comunque, la società decise che la sperimentazione ed il cambiamento erano prima di tutto una questione di sopravvivenza e poi di redditività. Il margine lordo di ProSieben è aumentato dal 16 percento al 53 percento durante il nostro periodo di ricerca”.

Ognuna di queste strategie derivate dal pensiero di Rothbard può essere efficace nel generare rendimenti superiori. Ancora più efficace è una combinazione delle stesse, una raccomandazione con la quale anche Rothbard sarebbe d’accordo:

“Le grandi mosse sono più efficaci se combinate tra di loro; e peggiore è la propria dotazione o tendenze, più mosse bisogna fare. Per le aziende nel quantile medio, tirare una o due delle cinque leve più che raddoppia le probabilità di salire nel quintile superiore, dall’8 al 17 percento. Tre grandi mosse aumentano queste probabilità al 47 percento. Per comprendere il potere cumulativo delle grandi mosse, si considero l’esperienza di Precision Castparts Corp. (PCC). Nel 2004, il produttore di componenti e prodotti metallici complessi per i mercati aerospaziale, energetico e industriale stava arrancando. La sua esperienza era insignificante, con entrate e livelli di debito al centro delle discussioni gruppo, e la società non aveva investito molto in R&S [ricerca e sviluppo]. Anche la dffusione geografica di PCC è stata limitata, sebbene l’industria aerospaziale abbia subito enormi venti favorevoli nei successivi dieci anni, il che ha aiutato molto.

Tuttavia, l’azienda PCC ha fatto grandi mosse che hanno spostato le sue probabilità di raggiungere il quantile più alto della curva n modo significativo. L’azienda lo ha fatto superando le soglie di raggiungimento di alte prestazioni su quattro delle cinque leve elencate. Per quanto riguarda le fusioni, le acquisizioni e gli investimenti, ha combinato un alto valore e un grande volume di accordi tra il 2004 e il 2014 attraverso un programma ben calibrato, ed è stata capace di regolare le transazioni nei mercati aerospaziale ed energetico.

PCC ha anche riallocato il 61% della spesa in conto capitale tra le sue tre divisioni principali, gestendo al contempo la rara doppia impresa di miglioramenti sia della produttività che dei margini: l’unica azienda aerospaziale e della difesa nel nostro campione a farlo. Pur raddoppiando quasi la sua produttività del lavoro, PCC è riuscita a ridurre il suo rapporto spese generali di tre punti percentuali. Ha aumentato il rapporto tra profitto lordo e vendite dal 27 al 35 percento.

La combinazione di una tendenza positiva del settore e l’esecuzione di successo di più mosse rende PCC un fulgido esempio dell’efficacia di una strategia che combina le cinque leve e che dunque diventa “ad alta probabilità” di successo e forse spiega perché Berkshire Hathaway ha accettato nel 2015 di acquistare PCC per $ 37,2 miliardi. Il nostro modello avrebbe potuto prevedere questo risultato? Sulla base delle mosse fatte da PCC, le sue probabilità di salire al vertice erano del 76%”.

La reputazione di McKinsey nella consulenza sulla strategia aziendale non è seconda a nessuno. Vedere questi consulenti applicare la teoria economica austriaca in modo così diretto nelle loro raccomandazioni è una forte conferma del valore tanto dei consulenti, quanto della teoria stessa.